Sobram vagas e faltam alunos nas instituições de ensino privado no país. Calcula-se hoje a existência de um milhão de cadeiras disponíveis nessas faculdades.

Mesmo assim, existem quase 300 escolas à espera da aprovação do MEC para ingressar nesse mercado, que movimenta R$ 15 bilhões ao ano. A grande questão é que não existe espaço para todos.

Das cerca de 2000 instituições em atividade atualmente, os especialistas calculam que até 2008 restarão pouco mais de 1500. Sobreviverão aquelas que tiverem uma gestão mais profissional.

Esses dados fazem parte de estudo realizado pela Ideal Invest, Hoper Educacional e CM Consultoria em 2005 " e apresentado durante a Conferência sobre Gestão de Instituições de Ensino Superior, que aconteceu esta semana em SP, realizado pela IBC pela Paulo Renato Souza Consultores ", sobre as tendências e perspectivas do segmento até 2010.

Ele revela um quadro crítico paras essas instituições nos próximos anos. "Não há espaço para todos", dispara Ryon Braga, fundador da Hoper Educacional, consultoria especializada em educação.

Mesmo assim, as escolas continuam a oferecer novas vagas, acirrando a disputa. "O cenário é claro. Ou as grandes engolirão as pequenas ou muitas desaparecerão do mapa", prevê.

A forte expansão no ensino superior privado no Brasil começou na última década com a flexibilização das regras para abertura de cursos e faculdades durante o governo Fernando Henrique Cardoso.

Desde 1997, houve uma aposta desenfreada no setor. Até 2004, foram criadas 998 escolas. A procura dos alunos acompanhou esse crescimento, subindo 159% nesse período. Com o tempo, entretanto, ela gerou um excesso de vagas.

Esse super dimensionamento da procura somado à queda no volume de matrículas e ao aumento da concorrência e da inadimplência " que hoje gira em torno de 6% e culminou em um prejuízo de R$ 650 milhões para o setor em 2004 ", têm levado muitas instituições a enfrentar sérias dificuldades financeiras e a repensar sua atuação.

O "boom" das novas instituições no fim dos anos 90 resultou também em uma mudança no perfil dos estudantes. "As classes C e D ingressaram nesse mercado com o sonho de ter uma formação superior", diz o consultor Aluizio Ancona de Faria, da Business Modeling, especializada em ensino.

O problema, segundo ele, é que muita gente não consegue bancar a mensalidade até a formatura. "O índice de evasão chega a 75% durante todo o curso e a 50% nos dois primeiros anos", diz. O que só aumenta a inadimplência.

Algumas instituições que usaram essa estratégia de grande escala e preço acessível para crescer em nichos específicos, entretanto, conseguiram bons resultados.

A Unip, de SP, e a Estácio de Sá, do RJ " que juntas, segundo dados do MEC, são donas de um faturamento de mais de R$ 1 bilhão ", são exemplos de quem explorou segmentos esquecidos por outras universidades.

Espalharam campus em regiões onde havia carência de vagas, com boas instalações e conseguiram diferenciar suas marcas não se limitando apenas a oferecer cursos baratos às classes C e D. A Unip, inclusive, tornou-se referência nas áreas de odontologia e psicologia.

Para enfrentar a concorrência e aumentar a receita algumas instituições também têm diversificado produtos, investindo em educação continuada, cursos a distância e sequênciais- mais enxutos e baratos-, como a Uninove e a Universidade Anhembi-Morumbi.

Outras têm firmado parceria com empresas locais para a realização de pesquisas. É o caso da Unisinos com suas contribuições ao pólo tecnológico do Rio Grande do Sul e da PUC/RJ com a indústria petroquímica.

"Recebemos em média R$ 30 milhões para pesquisas por ano da Petrobras", diz Raul Nunes, coordenador de projetos de desenvolvimento ligados à vice-reitoria da PUC-Rio.

Ao contrário da PUC de SP, que para sair da crise financeira se afundou em empréstimos bancários (ver matéria abaixo), a PUC do Rio superou a crise de 2001, quando a inflação explodiu e a concorrência se acirrou no mercado de ensino privado, não recorreu ao mercado financeiro.

"Na época tínhamos uma dívida de R$ 13 milhões", lembra Nunes. A saída foi renegociar contratos, usar as reservas que seriam usadas para engordar o fundo de previdência dos professores e enxugar o número de funcionários. "Cortamos 20% do quadro de pessoal, 10% dos professores e realocamos outros para áreas mais promissoras de ensino", conta.

O número de vagas, desde então, subiu de 8 para 12 mil. O corpo docente permaneceu o mesmo. "As mensalidades cobrem 80% da despesa anual", diz. Ela se tornou referência na área de pesquisas e a dívida hoje está zerada.

Para vencer a disputa por alunos, alguns dos maiores grupos educacionais estão adotando medidas recorrentes no mercado internacional.

"A profissionalização da gestão é a principal arma que elas têm. Os graves problemas que o setor enfrenta estão ligados à má administração das instituições, a maioria de origem familiar", analisa Paulo Renato Souza, consultor na área de ensino e ex-ministro da Educação.

Buscar recursos fora do modelo tradicional é uma tendência que reforça esse movimento de profissionalização do setor.

Muitas instituições estão indo atrás de investimentos externos ou tentando atrair o interesse de grupos estrangeiros de ensino para crescer.

Em 2005, a PUC-Minas recorreu a nova estratégia no setor de educação brasileiro. Em setembro, realizou uma operação de securitização de recebíveis por meio de um fundo de investimentos em direitos creditórios, FIDC, estruturado pela Ideal Invest e que permitiu à instituição antecipar recursos do seu programa de financiamento estudantil.

A operação, que somou R$ 37 milhões, vence em 2008. "Antecipar esses recursos foi uma forma de ter caixa para a construção de um novo campus e a ampliação de cursos", diz Paulo Sérgio Gontijo, pró-reitor de gestão financeira da PUC-Minas.

Recorrer a financiamentos, entretanto, não é novidade para a instituição mineira. De acordo com Gontijo, ela realizou operações de leasing há três anos e usou a linha de financiamento do Finame, órgão ligado ao BNDES.

"Com o aperto financeiro do setor é interessante buscar investimentos de longo prazo, que oferecem taxas mais baixas do que as praticadas pelos bancos", diz. "Precisamos pensar como executivos de empresas".

Os fundos de investimentos aparecem como uma luz no fim do túnel para as instituições mais endividadas, outro grande problema do setor.

Um levantamento feito pela Ideal Invest com 90 das 200 maiores instituições de ensino superior privado no Brasil constatou que em 2004 a média de endividamento de cada uma era de R$ 9,46 milhões, representando um total de R$ 700 milhões.

A maioria compromete cerca de 12% de sua receita mensal com o pagamento de dívidas bancárias. E nos últimos anos, 61% dos recursos tomados pelas instituições de ensino particular concentraram-se em linhas de curto prazo.

Se o setor ainda busca saídas para viver o novo cenário, alguns administradores anteciparam essas dificuldades. Claudio Haddad, Michael Perlman e Eduardo Wurzmann, por exemplo, criaram a Veris Educacional S.A, no fim de 2003, empresa que reúne os Ibmecs do Rio e de Belo Horizonte, além do Instituto Brasileiro de Tecnologia Avançada (IBTA).

Hoje, a empresa tem 17 acionistas.

Com essa transformação conseguiram atrair recursos para projetos, como a construção da unidade do Ibmec Rio na Barra da Tijuca, projeto que consumiu investimento da ordem de R$ 1 milhão.

Além do novo prédio, a instituição, tradicional no ensino de finanças, economia e administração, reforçou sua estratégia de crescimento em 2005, ao comprar a Faculdade de Direito Evandro Lins e Silva.

Eduardo Wurzmann, presidente da Veris Educacional, diz que a meta é crescer expandindo unidades ou através de aquisições.

"Quando a Veris foi criada, a idéia era ter uma gestão profissional, inclusive de governança, para vislumbrar as oportunidades que existem no setor de educação no Brasil", diz.

A previsão é crescer 30% ao ano e ter uma receita, entre R$ 75 milhões e R$ 99 milhões, em 2006. Para ter um caixa forte, Wurzmann aposta em operações de securitização de recebíveis.

"Os fundos nos adiantam recursos na forma de empréstimo. Como garantia, damos os boletos de mensalidades", explica.

Outro movimento que surge, embora de forma tímida no setor de educação superior no país, é a entrada de grupos estrangeiros. À procura de bons negócios, eles estão de olho nas melhores escolas brasileiras.

O pioneiro foi a bilionária empresa americana Apollo Internacional, dona da Univesidade Phoenix, nos EUA. Ela entrou no país em 2001, unindo-se ao grupo mineiro Pitágoras.

A parceria de cinco anos, no entanto, não deu certo.

A Apollo tinha projetos mais ambiciosos, oferecendo mensalidades mais baratas, enquanto o Pitágoras quer abocanhar um público de maior poder aquisitivo e tenta implantar um sistema de franquia, a exemplo do que aconteceu com os grupos Positivo e Objetivo.

Mas seus sonhos de fincar bandeira em terras brasileiras não acabou. "Eles ainda pretendem comprar uma rede de instituição de ensino superior nacional", revela Ryon Braga, da Hoper Educacional.

A mais recente aquisição feita por estrangeiros no país aconteceu no início de dezembro de 2005.

A Laureate Education, empresa americana da área de educação, que fatura mais de US$ 648 milhões, comprou 51% da Universidade Anhembi-Morumbi, presente há 35 anos no mercado.

Passo ousado, precedido por reestruturação financeira da instituição comandada pelo banco de investimento Pátria, que começou em 2002.

"Chegou o momento em que precisávamos definir nosso futuro e lidar com os problemas sucessórios", conta Ângela Freitas, atual presidente da escola, filha do fundador e reitor, Gabriel Mário Rodrigues.

Nesse período, foi realizado um processo de preparação para a sucessão, que começou com a criação de um conselho de administração.

"Implantamos um mecanismo de gestão e controle, tornando nossa administração mais moderna e transparente. O que acabou atraindo o interesse da Laureate", lembra.

A instituição se transformou em uma SA (Sociedade Anônima) e hoje caminha para a internacionalização. Ângela, que antes estava na presidência do conselho, foi convidada pela Laureate para assumir o comando da escola. E reconhece que tem pela frente grandes desafios.

"Para crescer globalmente e expandir as operações, ou vendíamos nossa participação ou abríamos o capital", explica.

Os frutos da fusão já podem ser vistos. A adaptação dos currículos começa a ser feita para permitir o intercâmbio de alunos.

Demanda que será atendida a partir de um escritório internacional da Anhembi, previsto para ser inaugurado em maio.

Entre os planos para um futuro próximo, a CEO destaca a construção de um novo campus, a expansão da rede em outros estados e a criação de cursos a distância.

A Laureate, em paralelo, não descarta a possibilidade de comprar outras escolas.

Refinar a gestão e apostar em novos produtos como fez a Anhembi, são medidas recomendadas pelos consultores para as instituições que quiserem permanecer no mercado nos próximos anos.

"As faculdades pequenas, com até 500 alunos, que se empolgaram com o boom do ensino e ainda não se adaptaram aos novos tempos, se não mudarem estarão com os dias contados", diz o consultor Aluizio Ancona de Faria.

Fonte: Andrea Giardino e Stela Campos escrevem para "Valor Econômico"

Imagem Ilustrativa: cms.washingtonea.org